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事实要不要做副业?这篇作品醍醐灌顶

发布时间:2020-05-19编辑:-1浏览(

      疫情期间□□□,很多企业面临着主业停摆的困境□□,在这个特殊时期,可以立即产生现金流的副业该不该去做?该如何去做□□?它与主业之间的战略布局又该如何去做□□□?

      本期案主的困惑也是目前很多企业面临的困境。那么□□□□,相信通过十余位相关企业经营者对本次案例的梳理□□□,能够帮助到更多有此类困惑的企业度过难关。

      案主企业(A公司)是一家主营海外旅游业务的公司,以出境游为主□□□□,国内几乎很少。以做包机为主线架飞机。业务范围还包括个性化的定制服务。此外,年前还入股了一个景区。

      这两年也慢慢的想过度到电商,疫情之前做了一家进出口贸易公司,有一个自己的网站。曾做了一些泰国的水果,包括代理了泰国的香米,做了一些泰国的乳胶。但是,在疫情之前,都只是利用闲暇时间,玩票似的在做□□□,比如泰国的香米每年做三五十吨的销量,销售额一年一两百万。

      鉴于疫情对旅游业的影响,此次疫情对A公司的影响非常大。公司目前员工大概80多人。老板已挑选出20余中坚员工复工上班。其余人员每月领取最低工资2000元。最近一段时间,老板压力很大,对于疫情也不是太乐观。那么□□□□,在国际旅游线路全线停摆的情形下,老板接下来要如何带领这80余名员工度过疫情难关?

      老板自己的想法是,要把贸易这一块副业捡起来,重新好好做一下□□,想做一个区域内的电商,利用电商业务助力企业度难关。至少可以用电商这一块的收入支付这员工的基本工资2000元□□□,保证在疫情期间这些员工有事可做,并最终对员工优胜劣汰。

      但是,老板现在的困惑是:如何快速扩张线上商城业务,并搭配与之匹配的能力?

      案主应先了解清楚自己的主营业务,和自己要开拓的第二产业或者第三产业的定位在哪里?

      有个教授举过一个很形象的例子:我在某个地方圈了一个圈养羊,在这形成了我的核心竞争力□□,我想拓展业务,容易成功的做法是什么?

      第一种方法:在这个圈里再养新的东西□□□,比如说养猪,成功的概率高一点。第二种方法:复制。我去另外一个地方再围一个圈,也去养羊,把我养羊的优势发挥出来。

      如果说彻底的两边都没有,跑到一个新的地方去做一个完全不同的东西,你的风险就很大,就很容易失败。所以说□□,在寻找新业务的时候,还是要围绕自己的优势去思考。

      今天受疫情影响,很多企业活下去都是最大的问题了,怎么活下去?这时候最核心的恰恰是要聚焦□□□,你必须得聚焦于你的核心优势,敢于砍掉那些没有核心优势的东西。

      至于案主想做电商□□□□,也是可以去思考的。因为你原来的业务里也有一定的优势,只是还未形成对用户的运营。眼下也恰恰也是一个很好的机会。今天把精力放到你的主业打基础做积累上,再进一步增强你的优势□□□,等到主业好转的时候□□,就可以在主业创造更大的效益。

      说白了,案主需要搞清楚的是,你要做的电商是不是为了疫情过后能更好的回归主业?还是只是疫情期间为员工找事做的一个过渡期?还是疫情过后想作为企业第二曲线继续经营下去?

      具体步骤是做两方面的梳理,案主应该从以往所从事的行业里面找出具备的优势。这个优势可以是一块独到的资源□□,也可以是有一帮很厉害的人,可以是一些很好的商业模式和产品,这是要去重新梳理的第一块。

      第二块要梳理的,是在已有的行业里你天生具备的优势以外,还积累了什么□□□?比如说你积累了能跟你一起打硬仗的人,还是你攒了一批客户,还是你攒了别人拿不到的资格。

      这两个方面□□□□,一个是天生已经有的,还有一个是你通过这么多年积累和沉淀的。这些东西你要盘一下□□□,你就能知道转型到另一个赛道时,你手里边已有的这些能力和优势有哪些能用得上?

      如果你盘完这些优势以后□□□,发现没法复制到你要进入的新行业里,那么你就是一个完全从0-1新创业的过程,风险有多大自己心里就要有个数。

      案主以前在做传统旅游的时候,在数字化方面没有太建立起来,从案主本人到团队,可能对于电商的认知都还不够。那么□□□□,本身已有的优势不能拿过来用时,你在新领域里边,就会很被动。

      不过,本案中,如果案主非常坚决的想做电商这一块的业务。那么□□,该如何走通呢?

      如果非要去做的话。那么,案主在战略层面要做调整,同时还要盘点一下现在手上可用的现金到底有多少?这个非常重要,一个是现金□□□,一个是可以快速变现的资产。

      比如□□□,冬天继续冷,你的景区收入也达不到预期。你的电商一直在亏钱不赚钱,你的投入和库存越来越大,并且一年半以后,你的旅游还没有恢复回来,在这种最糟糕的情况下□□□□,你的现金流还有多少,根据现金流再去做这个电商规划。

      其次,人才盘点上要下更多的时间和功夫。盘点自己的人才配备,如果你的人才配置不能满足现在对于新业务产品的要求□□,那你就要去找合伙人,或者带着你的产品□□□□,带着你的优势资源去找别人合作。

      互联网时代,不管是做运营类的,还是做内容类的□□□,还是做电商类的□□□□,你要去看一些本身运营做得不错的团队,可以去投他们。这也是可以考虑的一条路。为什么很多做电商的都在杭州,因为那里聚集了全球电商的人才。

      此外,产品供应链一定要很强□□□,价格有竞争力□□□,如果有品牌最好。如果这些你都不具备□□,做起来就会很艰难。

      因此,疫情也是你快速调整人才的一个时机□□□□,一旦定好战略方向就要快速调整人员。

      这里强调一点,这个时候要把人才看得更重。你要问清楚自己,疫情期间真的淘汰了你不要的人吗?留下的就是你要的吗?如果每个月发2000块钱,让他们优胜劣汰,也许真正有本事的人走了,没有本事的人反而留下来。

      人才方面还要搞清楚一件事,当你再打下一个大仗时□□,比如说疫情恢复,你身边的一些弟兄,你需要的人在哪里?

      我们都知道史玉柱的案例,当年巨人倒下□□□□,之所以能东山再起,是因为那帮弟兄们跟他在一起。所以□□,人一定是最核心力量。千万不要在转型过程中,把最需要的、把这么多年积累的人才,把自己的情感积累的资源都浪费掉了,这也是企业最大的风险。

      事实上□□,电商是一个红海,它挑战的不是流量问题,它挑战的是整个产业整个闭环,挑战的是你的竞争力□□□,你的抗压力。但是电商它又是一个趋势,这种趋势不能笼统的叫电商,更应该叫做一个互联网或者说信息化的一种流量□□□,是这么一个趋势。

      那么,借助这个趋势,在旅游业里,案主可以去做一些用户的私域池。同时你有一些优质货源,可以用货的能力,用这些货去做一个用户的粘性和活跃度的提升□□,不断地去养这帮用户。

      如果案主给自己定一个更高的战略目标□□□,那么做电商的战略目标就是要完成你的传统旅游业的一个数字化的转型,而不仅仅是让员工赚点钱□□,锻炼员工团队。战略目标定的太低□□□□,就会导致一把手□□□□,不能全身心地带领团队去做这些事。

      如果想做电商这块业务,一定是一把手工程□□,老板必须先把这件事搞清楚搞明白。然后还必须带领全体员工ALL IN。如果就想自己去做,不选择投资别人□□□,那就要专业人干专业事。这里提醒一点,如果案主的企业本身没有数字化运营的土壤,那么,外来的数字化运营专家是生存不下来的,他和你们的团队也是融入不到一起的。

      所以,这里建议案主请一个数字化运营的专家过来企业给全员做辅导。但是前提是老板必须提高自己的认知,才能带领全体员工提高数字化运营的认知度□□□,才能够把这个事做成。

      具体的做法上,案主可以在旅游业务上做一个嫁接。把员工用起来,把过去的不管是同业客户,还是你服务的直接客户□□□□,把这些客户链接起来,结合你原来的资源整合,能够给客户提供一些优质的商品,制定出一套方法□□□,能让你的销售□□,让你的业务员更好的去开展工作。

      这里举一个很简单例子:在天津有一个旅游公司,因疫情不能开展业务。但是它有很多导游,还有服务人员□□,干什么呢?这些人也没有搞电商平台□□□□,也没有搞什么网站。就很简单,这些导游跟客户关系很好,拉微信群,把他在海外、国内挑的一些好东西,时不时的发一些信息给客户。

      因为之前有很好的情感连接,觉得东西也挺好,就一次买二次买三次的复购□□,这种信赖就建立起来了。这些人反而做的业务还很好。说白了,他们就是把原来的私域流量的信任感传递到了新的业务里面去□□□,通过一次次复购,反而对价格也不那么敏感了。

      我们从行业角度来讲□□,现在有公域流量,有私域流量的概念。至于公域流量案主其实可以先考虑放一放□□□,更多的可以考虑把一些私域流量整合起来。让你的同行成为你的分销端,让你的员工成为销售,可以通过他们自己的圈子,微信也好□□,朋友圈也好□□□,老带新,去把客户都链接起来。

      不管是现在讲流量整合,还是说现在时髦的短视频直播带货□□□,把它们串联起来之后,要能够有一些数据化呈现,你得自己能够掌握的客户在哪里?你的利润在哪里?你的员工发展的客户多不多□□□□,能够挣多少□□□?这些数据你都必须要有一个全面掌控。

      事实上□□□□,现在这个时代可能很难临时去学很多东西,所以案主可以考虑将原有的团队中,能力强的或者跟你一条心的留下来。让他们重点去做内部的用户池的建立,当然也可以考虑用合伙人机制□□□□,来激发员工自己的创业热情。

      你的外部的客户其实要解决的问题是,你能够持续的去跟他产生服务□□,并让他给你带来利润,这一块也需要案主重新进行规划。这个规划重点是说不管你以往的业务流程是怎样的□□□□,你都需要跟你现在的这条线去做对应的连接。具体要去做的这件事情是什么呢?大概分三个维度来看。

      第一□□□□,从结果上来讲,我们要去反推你现有的业务流程,就是你过去的成功一定是有理由的。这个理由靠什么来支撑呢?你要树立你现有的客户的数据,把现有的存量的客户进行激活。然后,把你存量的用户沉淀在你自有的平台里。

      你目前还必须要具备的是,要有具体的投入产出比的这种测算以及运营的规划。因为这件事情不是拍脑袋就能决定的。需要将经营的数据变成看板,而且要形成运营的闭环。要去评估不同的产品、不同的用户群、不同的团队,他们的投入产出到底是怎样的。

      第二,基于旅游业来讲,核心的竞争力除了你的产品以外,就是你用户的底层的链接能力。其实你可以反过来思考疫情对这个行业造成影响的问题。那么□□□,你的电商这块业务要怎么去做,核心问题就变成了未来你去做整体规划的时候,要不要把这两个业务体连接在一起□□□□?

      那么□□,这期间就要去做整个的基于它的数字化的建立,能够把整体的业务的流程跑顺,就是从你完成第一阶段的产品的销售,用户回流回来之后,持续跟他产生对应的服务这么一个过程。

      这样的结果就是,最终你是围绕你的旅游业务□□□,你的客户来做你的电商。而不是要走京东、天猫这样的平台搜罗更大范围的客户。

      第三□□□□,目前的主流的电商平台已经达到了一个瓶颈□□□□,如果说你不是在天猫或者是淘宝内有很高知名度的品牌,或者说你没有核心竞争力的话□□□,基本上是跑不通的。所以要去建立起私域的流量池。

      那么,对案主来说,选品就特别重要。不要去做大而全的产品□□□□,做优选就行了。就是找到你的流量型产品,或所谓的利润型产品,找到你的可以往外进行裂变的产品。不是所有的产品都是可以通过你的分销进行裂变的。

      从今天的用户的维度上来讲,不在于说你给他分钱,他给你带货,然后他能够收益多少。你首先要了解用户的心智模型,他的利益刺激点可能不再是说你给他返这个钱,而可能是返他的权益。

      所以,案主也需要考虑客户的权益到底是什么□□□?你可能会送给他其他的一个权利□□□,比如说他卖出了一个产品,你是不是可以送他一张电影票□□,或者送他一张卡,你可以跟异业去考虑这种合作模式。

      我以往对行业的判断都还比较准确,是属于感觉比较好的人,所以可能对数字跟数据就不是特别敏感。这一方面是需要去提升自己的。

      公司发展到今天,我已经看到公司有很多老公司遗留下来的问题。甚至说未来跟互联网相结合的一些东西都是他们欠缺的。我们最早的雏形就是一个传统型企业,我们曾经有过很辉煌的一段高光时刻。

      然而,躺在功劳簿上的红利期该过了。但是,作为团队来说,大家警醒过来是很缓慢的。甚至很多老员工在这一块□□□□,嗅觉不够灵敏。

      我已经保留了20多名骨干员工复工上班了。他们都是忠诚度很高的□□□□,而且在某些方面是很有能力的。那么,我如何带着他们在转型的过程当中,弥补之前不足的部分,这是我接下来要去做的。

      我不是想要把电商发展的多么的大□□,而是要把我们跟客户之间的粘性程度彻底捆绑起来。我做这个网站,其实就是想激活目前的客户。旅行社这一块,单纯的去做这种同行或者是去做直客,都是太小了。未来我想做的就是旅行社是客户平台共享的原则,我们产品共享、平台共享。这是我要坚持做下去的。返回搜狐,查看更多